Agilní metodiky

Řízení projektů je velice podstatnou součástí IT průmyslu. Dnes se firmy stále častěji uchylují k takzvanému agilnímu řízení. Na to o co se vlastně jedná jsme se zeptali jednoho z průkopníků agilního řízení IT projektů v České republice Eduarda Kunce.

Pověděl byste nám pro ty, kdo to nevědí, jak agilní řízení funguje?

Agilní řízení je momentálně ve světě velký trend. Hodně firem přechází na to, že se firma bude řídit agilně, ale ono to v podstatě není nic nového. Vychází z lean principů, které aplikovali v japonských továrnách už před mnoha lety. Přišli vlastně na to, že když se postup bude řídit jinak a nebude se tolik plánovat, tak možná dosáhneme lepších výsledků, než když všechno naplánujeme na roky dopředu a budeme doufat, že to dobře dopadne. Takže zjednodušeně řečeno ten princip spočívá v tom, že my vezmeme tým lidí, kteří jsou schopni spolupracovat, necháme je, ať se rozhodnou, kolik toho zvládnou za nějakou časovou jednotku, typicky od dvou týdnů do měsíce, v některých případech možná i do šesti týdnů. Ten tým je za to rozhodnutí plně zodpovědný. Takže, když řeknu „Uděláme tohle“, tak jsou tam od toho, aby to udělali, a už jim žádný manažer nestojí v cestě a neříká jim, co mají kdy dělat a jak to mají dělat. Takže ten tým, kde leží největší část těch znalostí, je zodpovědný za to, aby se produkt posouval, a to, jakým způsobem to dělají na týdenní bázi, je nám jedno, my v podstatě jenom stanovujeme mantinely, ve kterých se musí pohybovat.

Agilní řízení není metodika určená čistě pro IT. Čím si vysvětlujete, že zrovna v tomhle oboru se tolik uchytila? Minimálně ve světě je hodně populární.

To máte pravdu, ve světě je agilní řízení v IT opravdu velice populární. Já si myslím, že IT a všeobecně vývoj softwaru v tomhle paradoxně hodně zaostal, když se podíváte, například opět se vrátím k té výrobě automobilů, tak všechny automobilky se lean principy začaly zabývat po Toyotě. Toyota vymyslela systém, začala ho zavádět, byl efektivní, všechny automobilky se od toho učily, další oblasti průmyslu se od toho učily, jenom programátoři řekli: „Nic pro nás, nezájem, oni tam dělají to železo, my děláme tu duševní činnost.“ Jenomže někdy kolem roku 2000 se začaly objevovat agilní a lean principy i ve vývoji softwaru a najednou si celá ta vývojářská komunita řekla „Hele, tady je něco novýho, tak pojďme na to“ a ono už to nebylo nové samozřejmě, protože ve výrobě už to běželo dávno. No, nicméně, co to přináší? Dává to lidem větší kontrolu nad tím, jaký bude výsledek. Když plánujete projekty klasickým způsobem, tak něco naplánujete na rok dopředu a potom se všichni po nocích tajně modlí, aby to opravdu tak dopadlo, kdežto když děláte věci agilně, tak se často po té cestě zastavujte a ptáte, jestli pořád jdete správným směrem, jestli to, co jste udělali, vyhovuje tomu, co zákazníci chtějí, a jestli ty budoucí kroky, které se chystáte udělat, pořád dávají smysl. No a když nedávají, tak je načase se zastavit a přehodnotit, co a proč vlastně děláte. To v tom klasickém řízení vlastně nebylo možné a není možné. Když se podívám na CA předtím, než jsme začali používat agilní metodiky, tak jsme si udělali projektový plán na rok a půl dopředu, kdy nejdřív se udělal kompletní design, architektura, pak se to nějak naprogramuje, pak se to otestuje, a když zbude čas, tak se udělá dokumentace. No ale často to pak dopadlo katastrofálně, že se ten produkt sice dodal, ale ve zpoždění a velmi často ve chvíli, kdy ten zákazník už ho nechtěl. Takže teď se vlastně zastavujeme ve velmi pravidelném rytmu, pořád se zákazníky validujeme, jestli to pro ně dává smysl, jestli je to to, co chtějí, a umožňuje nám to korigovat ty naše příští kroky.

Agilní metodiky se obecně považují za vhodné spíše pro menší společnosti, takže mě zaujalo, že je aplikujete v tak velké společnosti, jako je CA. Nebyl to minimálně na začátku velký problém? Přeci jen většina velkých firem funguje spíš na plánování.

Ze začátku to problém byl. Obecně začít zavádět agilní metodiky se dá buď seshora, nebo zespoda. Takže buď vzniknou nějaké týmy, které se začnou chovat jinak, a začne to přinášet výsledky, takže ostatní je kopírují, aby také měli dobré výsledky. A pak to zespoda začne bublat a postupně management začne chápat, že se něco děje a že to, co se děje, může být dobré pro firmu, a začne to podporovat. Anebo naopak, začne se to tlačit shora, někde se rozhodne management, že chce dělat věci jinak. U nás to byl tak trochu mix obojího. Měli jsme tým, kde jsme začali aplikovat agilní metodiky, a potom ve vhodnou dobu přišel i správně načasovaný management, který řekl: „To se nám líbí, pojďme zkonvertovat celý vývoj na to, aby byl agilní.“ Tím vývojem myslím nejen programování, ale i testování, dokumentaci a celkově projektové řízení. Takže takhle jsme se rozhodli a to nám pořád trvá.

Agilních metodik je celá řada. Kterou používáte vy a proč jste se rozhodli zrovna pro tuto?

My používáme SCRUM, což je v současnosti jedna z nejoblíbenějších metodik. Není úplně nová, ale zdá se být nejlépe funkční pro firmy naší velikosti. Ale to samozřejmě funguje i pro mnohem menší firmy. SCRUM nám vlastně dává framework, ve kterém ta metodika běží, a je dost kontrolovatelný, aby s ním firmy takovéto velikost dokázaly fungovat. Samozřejmě menší firmy mohou používat kanban, mohou používat další a další metodiky. Kanban používáme, když máme týmy, které dělají podporu, a nedá se dobře plánovat, jaká práce jim přijde, protože když u nějakého zákazníka něco přestane fungovat, tak se to musí řešit hned a ne až za měsíc, tak tam je SCRUM třeba nevhodný.

A používáte i další metodiky? Například extrémní programování, test-driven development?

My je využíváme v rámci SCRUMu, takže naše týmy mají možnost se rozhodnout, že třeba chtějí vyzkoušet párové programování, mnoho týmů ho používá a je to velmi efektivní.

Takže v zásadě SCRUM používáte jako rámec, který si upravujete podle potřeb?

Přesně tak, SCRUM nám dělá rámec. Používáme takové ty základní artefakty, které má – planning, denní standupy, dema pro zákazníky, retrospektivy. Vlastně tohle nám dává nějaký framework, ale v rámci toho, pokud se tým rozhodne, že chce dělat párové programování, tak ho dělá. Když jim to přináší dobrý výsledky, proč ne, když se za tři měsíce rozhodnou, že jim to nevyhovuje, a chtějí zkusit něco jiného, tak je to čistě na nich.

O vás se dá bez přehánění říci, že jste jedním z průkopníků agilních metodik v ČR, mimo jiné jste jedním ze spoluzakladatelů a také předseda české agilní asociace. Pověděl byste nám o této organizaci více?

No my jsme agilní asociaci založili se Zuzanou Šochovou a Pavlem Šukem s cílem propagovat agilní metodiky na našem trhu. Nechtěli jsme to dělat komerčně, protože těch komerčních lidí je tady poměrně hodně, stojí to nemalé peníze a my si myslíme, že když budeme dělat pravidelná setkávání komunity a přijdou tam lidi, co budou chtít sdílet své zkušenosti, tak je to mnohem přínosnější než pár konzultantů, kteří po trhu pobíhají. Takže vlastně agilní asociace teď dělá pravidelná setkávání a workshopy, které jsou veřejně přístupné každému, kdo se chce přijít podívat a dozvědět se něco nového. Ty jsou samozřejmě zdarma. Vlastně pomáháme tvořit a formovat tu komunitu.

A jak jste se vlastně dostal k agilnímu řízení?

Já jsem se k agilnímu řízení dostal už poměrně dávno, když jsem pracoval v malém startupu, kde jsem si koupil knížku a zaujalo mě to. Takže jsem začal ten startup přetvářet do agilního prostředí, potom jsem vystřídal pár dalších firem a momentálně jsem v CA, což je velká nadnárodní korporace, kde jsem v současnosti viceprezident pro vývoj softwaru. Momentálně právě procházíme velkou transformací na agilní řízení. Vlastně se poslední tři roky snažíme celou firmu zkonvertovat tak, aby fungovala agilně. Takže agilní řízení jsem si vyzkoušel od malých firem až po velkou korporaci.

Říkal jste, že vaše začátky byly v malé startupové firmě? Čím jste se zabývali a jaký byl ten zásadní rozdíl oproti vaší současné pozici?

Velice zjednodušně řečeno jsme dělali aplikace pro logistiku, a to jak na backendu, například tak, že ve skladu firmě vyjel seznam, co mají naložit, tak aplikace pro mobilní zařízení, které používal řidič. Takže přijel na místo, aplikace zaznamenala čas, kdy přijel, řekla mu, kolik má vyložit, a ta data se pak následně zpracovávala v backendu. To byla poměrně malá firma, pak jsem přešel do větší firmy, ta byla americká, asi kolem 1500 lidí a dělali jsme software pro čerpací stanice v Čechách. Ta firma samozřejmě dělala ten software i pro další oblasti a tady už to bylo samozřejmě jiné. Předtím byli naši zákazníci malí hráči na trhu, kteří potřebovali nějaké řešení, nároky nebyly příliš vysoké a tady přišly do hry obrovské řetězce čerpacích stanic typu Shell, Repsol, Lukoil – velcí hráči na trhu, obrovští giganti. Tam jsme tedy taky začali zavádět agilní metodiky a tam už to vyžadovalo i větší spolupráci od zákazníků, takže to byl trochu větší přerod. My jsme po nich najednou chtěli, aby se s námi každý měsíc bavili a říkali, jestli to, co děláme, dává smysl, takže tam jsem se naučil taky trochu bojovat z té druhé strany. No a teď v CA je to velice podobné, akorát ještě ve větším měřítku, kdy těch týmů je poměrně hodně, máme hodně zákazníků z celého světa od vládních organizací po obrovské banky a automobilky. A ta spolupráce je zase trošku jiná, má to jiné aspekty, je poměrně složitější, nicméně ten princip SCRUM pořád funguje.

Máte toho ve své kariéře za sebou poměrně hodně. Jaký je v tuto chvíli váš cíl do budoucna?

Tak ono CA jako takové je velká výzva a ještě zdaleka nejsme hotovi, takže mým cílem tady je tu transformaci dál podporovat a samozřejmě pomáhat lidem, kteří těch zkušeností tolik nemají a kteří v tom jsou s námi. Máme spoustu SCRUM masterů, kteří jsou noví, mají sice certifikát, ale pořád se učí, jak s lidmi pracovat. Tohle je takový ten můj firemní cíl. Pak ten komunitní cíl v rámci agilní asociace. Jednak teď vydáváme knížku, pokračujeme v pořádání našich komunitních akcí, každý rok děláme konferenci, která je zaměřená na agilní metodiky. Těch cílů je poměrně hodně.